店舗型とオンライン型の利点を導入した「ハイブリッド戦略」が持続的成長を導く
株式会社旅工房 代表取締役会長兼社長 高山泰仁

直近5年の売上高平均成長率は18・4%
直近4年の経常利益平均成長率は74・1%

いまもなお池袋のランドマークでありつづけるサンシャイン60が竣工したのは1978年。工事が着工したのは73年で、竣工までの5年もの間、日に日に建物が天空に向かっていく様子を、胸をときめかせて見上げていた小学生がいた。池袋で生まれ育った高山泰仁氏である。この記憶が後年になって、オンライン旅行代理業の旅工房を設立した高山氏に、躍進の舞台を用意することになる。

旅工房は2017年4月、東証マザーズに上場した。個人の海外旅行が取扱額の80%を占めるが、テロによる治安悪化の影響で、海外旅行の市況はけっして芳しくない。観光庁の調査によると、日本の主要旅行業者49社の総取扱額(国内・海外)は、16年5月から18年1月にかけて前年同月を下回っている。

この市況にあって、旅工房は17年3月期決算で売上高216億9800万円、経常利益3億1100万円といずれも過去最高を計上した。直近5年間の売上高平均成長率は18・4%、直近4年間の経常利益平均成長率は74・1%である。持続的な成長力はどのように形成されたのか。

旅工房の設立は94年。高山氏はその設立メンバーの一人だった。すでに旅行業界は大手と中小の二極分化が顕著で、既存の事業形態を後追いしても台頭を期待できない。高山氏は業界特性を分析し、当初から同業者との差異を意図した仕組みを作り上げ、競争力の蓄積に取り組んできた。それは「店舗型旅行会社とオンライン完結型旅行会社それぞれの利点を取り入れたハイブリッド戦略」である。

店舗型旅行会社に対する差別化ではインターネット上で旅行商品を販売することで①パンフレット紙面の制約を受けず、大量かつ柔軟な商品企画・掲載が可能②ツアーの自由なカスタマイズが可能③営業時間の制約なしに自宅で商品検索、 予約申込みができる④方面別組織体制により専門性の高いサービス⑤ 旅行内容のカスタマイズの要望に迅速に対応可能―などが挙げられる。

一方、オンライン完結型に対しては①航空券とホテルの組み合わせだけでなく 専門担当者が企画したパッケージツアーを掲載・販売②担当者と電話・メールで相談して決められる③専門性を活かし、複数都市訪問などの複雑な日程のツアー提案が可能―という差別化を確立した。

方面別組織体制で各機能を一括運営
好きな地域の担当で社員の意欲増進

ハイブリッド戦略を遂行する方面別組織体制は、サービスの精度を高めた。通常、旅行会社の組織編制は企画、予約、手配と業務機能別に組織が編成され、支店が販売を担当する体制が組まれている。一方、旅工房はハワイセクション、バリ島セクション、アメリカセクションなど渡航先方面別に組織を編成し、各セクションがすべての業務機能を担う。

方面別組織体制は各業務機能の担当者間の連携をスムーズにさせ、顧客の要望への臨機応変な対応を可能にした。対象エリアへの精通度も格段に深まり、組織別に設定したKPI(重要業績評価指標)にも反映されているという。高山氏は次のように説明する。

「ハワイの好きな社員はハワイセクションというように、配属先はできるだけ社員の希望を受け入れて決めています。自分の好きな地域を担当すると、業務への思い入れが格段に違ってきて、その思いはお客様に伝わり、サービスの精度も高まってくるのです。ヨーロッパセクションならハワイの好きな社員よりもヨーロッパの好きな社員を配属したほうが、思い入れが違ってきます」

ESの向上がCSの向上に結びついたことは、先にふれた持続的な成長からも読み取れる。

3年前から大学教授を招いて希望者全員に月2回のMBA教育

94年の設立以降の足跡を振り返ると、旅工房にとって、転機となる出来事は2つあった。ひとつは、2013年に、設立20周年を機に実施した本社のサンシャイン60への移転である。それまで社業の拡大にともない池袋駅西口で何度か転居してきたが、「池袋のシンボルは何といってもサンシャイン」(高山氏)と小学生時代から抱いてきた憧憬を手中に収めた。

経営幹部には楽天やリクルートなど他業界の出身者も多く、楽天出身者はKPI設計やオンラインビジネス強化で成果を出し、リクルート出身者は組織活性化や人材育成に貢献している。新卒採用でも有為な人材を獲得できるようになったという。

もうひとつの出来事は、15年に高山氏が立教大学大学院ビジネスデザイン研究科を修了し、MBAを取得したことである。

「私は営業力で会社を引っ張ってきましたが、守りに弱かったのです。立教大学でコーポレートガバナンス、ファイナンス、マーケティング、組織マネジメントなどを学んで、私に不足していた知見を補うことができました」

その成果を実感した高山氏は、立教大学の教授を起用して、社員教育をスタートさせた。社歴や役職を問わず希望者全員を対象に、毎月2回、午前8時から9時30分にかけ、ファイナンスやマーケティング、リーダーシップなどを教育するプログラムだ。

法人需要の開拓とインバウンド対応
5つの課題に重点的に取り組む

今期は5つの課題に重点的に取り組む方針だ。第一に、基幹業務システム改善と顧客管理システム導入による業務効率化、オンライン予約システム強化による利便性の向上。第二に、「トラベル・コンシェルジュ」の接客力と対応力の向上など教育の強化と人員の増強。来年度は40名程度の新卒採用を計画している。第三に、単価の高いクルーズツアーとニーズが上昇中のヨーロッパ小規模都市の商品化や、国内旅行商品の開発。第四に、法人顧客の開拓とベトナム現地法人を拠点としたインバウンド客の取り込み。第五に、ベトナムから第三国への旅行需要の吸収などアジア市場の開拓である。

18年3月期の業績見通しは、売上高240億5600万円(前期比6・8%増)、経常利益3億2300万円(7・7%増)。テロが頻発する国際情勢は不測の事態の連続で、旅行需要にも直結する。高山氏は「経営者として、世界がどう動くのかをキャッチして、意思決定ができるスキルを強化しなければならないと思っています。私の能力を高めることが当社にとって一番の課題でしょう」と強調する。

たしかに企業は社長の器以上に発展しないが、IPOを果たした創業社長で、こうも率直に語る例は珍しい。たぶん、IPOをめざす渦中で大学院に通った高山氏の背中は、社員に点火して、ハイブリッド戦略の推進力になったのではないか。旅工房は、マサチューセッツ工科大学教授のピーター・センゲが提供した「学習する組織」に向かっているようだ。