「経営シェルパ」の機能確立で金融再編や大型案件を手がける
株式会社 社楽パートナーズ 代表取締役社長 北 義昭

「経営シェルパ」の機能確立で金融再編や大型案件を手がける

数多くの大型案件を主導した実績を見れば、社楽パートナーズ社長の北義昭氏が、並み居る専門家のなかでも第一級の実力者であることは瞭然となる。

北氏は同社の機能を「経営シェルパ」と表現する。コンサルティング会社や投資銀行、M&Aアドバイザリー会社との違いは、戦略策定からM&A、事業提携、ファイナンスを経て成果確認、フォローアップまで一気通貫で関与することにある。

「どんなに実績のある登山家にもシェルパが付くように、経営者のシェルパとして活動している。山の中で命を落とすシェルパがいるが、当社も命がけで経営者をサポートしている」。

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そう毅然と話す北氏が経営シェルパという機能を確立したのは、自身のキャリアから導き出した必然の結果とも言えるのはないだろうか。慶應義塾大学を卒業した北氏は三和銀行に就職し、30歳のときに企画部に配属された。経営計画・予算策定、公的資金導入、海外現地法人売却、UFJホールディングス設立など銀行再編も担当し、UFJ銀行法人企画部ではメリルリンチ証券との企業再生アドバイザリー会社を合弁で設立、さらに同行戦略企画部では日商岩井とニチメンの合併による双日の設立など企業再生分野も担当した。

自行のM&Aと融資先のM&Aをともに経験した北氏は40歳のとき、かねてからオファーのあったUBS証券に転身し、投資銀行本部の金融機関グループ責任者マネジング・ディレクターとして、大型M&A、資金調達、企業再生を担当した。

M&AではUFJ銀行による日本信販買収、住友信託銀行による松下リース&クレジットコーポレーション買収、資本調達では金融庁側ファイナンシャルアドバイザーとして地方銀行への公的資金注入、みずほホールディングスの永久劣後債グローバル・オファリングの主幹事など大型案件を担当。事業再生では双日、日本信販と飛島建設の事業再生アドバイスを手がけた。

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独立して社楽パートナーズを設立したのは、4年後の2007年である。クライアントを伴わず白紙で一からスタートしたが、これまでの実績と人脈から「すぐに案件が相次いだ」(北氏)。主な事業内容は企業再生、M&A、ファイナンス、金融機関再編の4分野。主要な案件を紹介しよう。

社楽パートナーズは、企業再生事業では、資本不足に陥っていたCSKホールディングスのファイナンシャルアドバイザーとして、不動産事業からの撤退、住友商事グループファンドによる資本増強、デッド・エクイティ・スワップによる取引銀行からの支援受入交渉などを白紙の段階から実行サポートまでアドバイスした。

M&Aの仲介業は行わず、経営課題解決のソリューション手段として、M&Aが最適と判断すればアドバイザーとして案件に着手するという方針だ。USENのファイナンシャルアドバイザーとしてインテリジェンスの売却、不採算事業の撤退、銀行団へのリスケ交渉を取りまとめたほか、ソニー銀行によるスマートリンク買収などでもファイナンシャルアドバイザーを務めた。

金融機関再編に強いのは、社楽パートナーズの大きな特徴である。北氏は語る。

「金融機関の再生やM&Aを担当するには、銀行法や金融商品取引法など関連法規に精通したうえに、金融庁との折衝にも関わるので、金融庁の考え方や判断基準も把握していなければならない。また事業会社のM&Aにはない金融機関の特殊性や、公共性を踏まえた対応経験がないと実際には対応できない。こうした背景から、金融機関から当社に指名がかかった」。
たとえば、自己資本比率が低下していた中央商銀信用組合とあすなろ信用組合の再生では、両信組を合併させ整理回収機構などから250億円規模の増資を実施して、横浜中央信用組合を発足させた。イオン銀行が破綻した旧日本振興銀行のグッドバンクを子会社化した案件では、管理・回収体制の再構築や合併計画の策定、営業・管理・拠点体制の刷新に携わった。

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これらの業務にあって、冒頭で紹介したように社楽パートナーズは戦略構築からフォローアップまで担うが、気になるのは対象企業の経営幹部の強化策である。提供したスキームが成果を出すには、経営幹部の刷新が必要なケースもあるが、一般に社外から経営サポートに入る場合、役員人事に踏み込むことは、過剰な行為として忌避されがちである。
たとえ経営再建のネックとなる役員の存在が明確になっても、なかなか経営陣の刷新を提言するのは難しいものだが、この難題に、社楽パートナーズはスポンサー企業の導入でうまく解決した実績もある。スポンサー企業から派遣される役員と問題の役員を入れ替えて、刷新を図ったのだ。
取り扱い案件数は年間に約20件。すべてが金融機関や弁護士事務所、監査法人、過去の支援先などから持ち込まれるのかといえば、そうではないという。半数をダイレクトのアポイントメントによる提案で獲得している。たとえば新聞で経営課題が報道された企業の有価証券報告書などを精査し、分析・スクリーニングをかけたうえで、電話で財務担当役員などに面会を申し入れ、その後社長との面会に移行する。
同社の実績からすれば非効率な手法にも見えるが、これは皮相な見方なようだ。「事前に当社の実績や提供スキームを記載した資料を送付するので、ほぼ100%面会できている」(北氏)。なまじ紹介者を介在させるよりも効率的なのである。

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社楽パートナーズの陣容は役員と社員併せて13名にすぎず、社外スタッフは起用していない。「デューデリジェンスのような体力を要する精査業務は引き受けず、戦略策定・スキーム検討・その実行に関わる重要な部分に特化しているので少数精鋭主義がふさわしい」(北氏)という。
13名のプロフィールを見ると、メガバンクや外資系銀行、M&Aブティックなどで豊富なキャリアを積んだ人材を揃えている。北氏は「メンバーの皆が専門性、相手を説得するコミュニケーション力、成果が出るまで実行する力を備えている」と評価した。