クライアント先に常駐し、ハンズオンでの経営支援 リアルな経営現場でのキャッシュフローの改善を行う
株式会社T&INKキャピタル 代表取締役 田中裕

プロ野球選手を目指した幼少期
転機は挫折体験によるもの

企業再生及び事業再生のフィナンシャルアドバイザリー業務、M&Aアドバイザリー業務に留まらず、必要に応じて、経営現場でのハンズオンでの実行支援に取り組む(株)T&INKキャピタル代表取締役社長の田中裕氏。中堅中小企業の経営は、大企業の経営よりも難易度が高いことを実感している。

(株)T&INKキャピタルを創業後、実際に田中氏が常駐し、経営現場にハンズオンで関わった案件は、食品製造業(社員60人)、アパレル製造業(社員6人)、洋傘製造業(社員10人)の3社。この規模の中小企業では、企業再生ビジネスとして、報酬が割に合わないのではないか。

「仰られる通り、窮境状況にある企業が再生される時のステップは、大企業も中小企業もある意味似ておりますので、我々アドバイザリーの報酬水準からすれば、割に合わないこともしばしばあります。窮境状況におかれる企業様はそもそもの資金繰りが厳しくなってしまっておられますし。但し、私は学生の頃より日本の国益に資する仕事をしたいと思い、企業再生や事業再生の仕事に関与をさせて頂くことは、それは即ち、国益のためになる仕事だと考えております。そのためには、事業所数、会社で働かれる従業員の方々の数を考えた場合、本質的には中小製造業の活力を引き出すことが重要だと考えています。20代や30代の若い頃は苦労をしてなんぼだと思います」。(田中氏)

現在30代の田中氏は、50歳になったら名実に伴ったプロ経営者として、ひとかどの存在になることを志している。それまでに能力、経験、人格を磨き続けたい意向である。人生は死ぬまで勉強。

その足跡は実に起伏に富み、少年時代から絶えず達成感を追い求め、挫折と挑戦を繰り返してきた。端緒となったのは野球である。両親や周囲のサポートの下、5歳から高校3年まで野球一筋の人生であった。岐阜県の古豪と呼ばれる公立高校の出身であったが、周囲も有能な選手が揃い、高校にとって悲願の甲子園出場に近づいたこともあった。

田中氏は幼い頃からプロ野球選手を目指していたが、対戦した選手で、現在プロ野球の世界で活躍をされている選手と競争するに連れ、「上には常に上がいると思いました。こういう選手がプロに行くのだろうなぁ…と」。その中でプロになるための登竜門である高校3年の大会前に田中氏は自ら招いた不祥事により、プロ野球選手どころか、自らも出場停止となり、人生を賭けてきた野球を続ける権利を失うことになり、自暴自棄の日々を送ることとなる。

一念発起して向かったのは大学受験である。それまで学業は疎かであったため、偏差値は23であった。しかしながら、1日20時間の猛勉強を半年間継続し、偏差値は65に急伸、志望大学に現役合格する。

ロングブラックパートナーズ在籍時に約30件の再生案件を担当

大学入学後は、野球には未練があり、名門の大学でレギュラーを取れそうな自信はあったものの、プロ野球に行けるレベルには達していないと自覚していたので、キッパリと野球とは離れた。

その代わりに大学時代には英語力の習得に専念し、寝ても覚めても英語漬けの日々を送り、TOEICの点数は400点から860点に急伸した。

「世界を股にかけた仕事をしたい」と大手総合商社への就職を志し、世の中の景気が良かったこともあり、総合商社を含む複数の大手企業から内定を獲得。田中氏の郷里に近い豊田通商(株)に入社する。「迷惑をかけてきた両親にとっては自慢の会社に入社することが出来て良かったです」。(田中氏)

米国及び中国向けの自動車部品の輸出入業務、北米電力市場のIPP(独立発電事業者)のM&A買収案件を担当したが、3年目の冬に退職した。田中氏は「日本の大企業において、権限と責任を持ち、本当の意味で意思決定をさせて頂くまでには、どんなに能力や人格に優れていても、部長職になる40代後半や50代の前半まで待つ必要があることに限界を感じました。海外駐在というキャリアを選択することもありましたが、自らの能力と経験を高めていく必要性に駆られていて、私には待てませんでした」と回想する。

転職先で選んだ企業は(株)リクルート。起業家輩出企業と呼ばれる環境の下、人材広告の営業や人材組織コンサルティング業に関る。そして2年後、「プロの経営者となるためには、リアルな経営環境の中、財務会計の足腰を鍛えつつ、必ず負けてしまっているクライアントのみと対峙させて頂きたい」と、事業再生及び企業再生専門のプロフェッショナルファームである、ロングブラックパートナーズ(株)(通称:LBP)に入社する。LBPに3年在籍し、2015年11月に独立開業するのだが、この3年間が田中氏の方向性を決める。

「LBPの上席のパートナーや上司達は、私がそれまでに出会ったことのない仕事が出来る御方達ばかりでした。企業再生及び事業再生領域のコンサルティングファームの同業者は何社かありますが、LBPは成果物の1枚1枚に対してや、金融機関やクライアントと対峙する場面でも、ここまでやるか、というぐらい、圧倒的にこだわり続け、厳しい環境の中で仕事をする会社です。緻密な数字やファクトをベースに、クライアントの現場で、短期間で積み上げますから、正に日本最強の再生専門コンサルティングファームだと思います。私自身は在籍中の3年間に、M&AのFA(フィナンシャルアドバイザリー)業務を含む30件の案件に従事させて頂きました。

企業再生及び事業再生の領域において、プロジェクトマネージャーを務めさせて頂くまでには、業界の先輩方曰く、5年はかかると言われますが、私自身は我が国のトップの環境で鍛えられ、最短でその能力を身につけさせて頂きました。大変有り難いことです」。

PE等の本当のプロの方達とのFA業務を通じ、M&Aの業務を経験

M&AのFA業務に関しては、LBP在籍時にPE(プライベートエクイティファンド)からのバイサイドのFA案件を経験する。通常の企業再生のDD(デューデリジェンス:詳細調査)や事業計画の策定案件とは異なり、時間と情報取得に制限が掛かる中、数パターンの財務プロジェクションの策定、感応度分析、バリューエーション、ストラクチャーや税務の検討、場合によってはPMI(ポストマージャーインテグレーション)の検討等、精度の高いアウトプットが要求された。「我が国のPEの方達は飛び切り優秀でして、私は彼らクライアントにも鍛えて頂きました」と語るように濃密な時期を過ごしたのだった。

(株)T&INKキャピタルを創業後は、M&Aを伴う案件は、プレパッケージド型民事再生の資金繰り策定及び財産評定業務、青果仲卸業のバイサイドFA業務、石油卸売行のバイサイドFA業務、ビルメンテナンス業のバイサイドFA業務等に関与した。

質の高いM&Aアドバイザリーには企業再生の経験が必須要件

田中氏は、M&AのFAや仲介を行う企業には警笛を鳴らす。

「業者も乱立し、効率的に仲介(マッチング)を行うことのみに特化したり、事前にきちんとしたDDを行わなかったりとブローカーの方々も増加しています。固定費を回収するためには、M&Aの成約時にそれぞれの側から数百万単位の報酬を受領するシステムになってしまっているため、案件の検討が行われる際、M&Aそのものを成約させることに大きなバイアスがかかります。

また、最近では、PEファンド、コンサルティング会社、財務アドバイザリー会社等で財務会計の知見が乏しいまま、その様な仲介会社で働かれておられる方々が増えており、セルサイド、バイサイド共に、きちんとしたM&AのFA業務を遂行出来る会社や方々が少ないと思います。これは真面目に事業承継を検討される経営者様達にとっては、我が子を送り出す場面でもあるわけですし、大変失礼なことだと思います。

また、財務的にはM&Aとは統合後、1+1が2以上になり、文字通りフリー・キャッシュフローが増大化することが目的にも関わらず、FAや仲介業務と称して、マッチングを行わせようとして、手数料稼ぎに走る方々は本当に多いと思います。

大変残念なことに、特にセルサイドのアドバイザリーをきちんと務められる方々は少なく思います。M&Aの経験が少ない経営者様は惑わされてしまい、結果的に統合後きちんとシナジーを得られている案件は1割ぐらいではないでしょうか」。

更に、こう問題提起する。

「とはいえ、仲介業者の方々も現実的には食べていかないといけないかと思いますので、仲介手数料で稼ぎたい気持ちは重々理解出来ますが、企業再生及び事業領域経験のアドバイザリーやコンサルティング業務の経験が少ない方々は、特にセルサイドのFAを務められることは難しいと思います。また、公認会計士、税理士、中小企業診断士の方々も、リアルな財務3表を理解され、プロジェクションを回される方々は大変残念ながら少なく思います。ましてや、事業を理解されるためには、ビジネスのDDを何件かこなされることが必要だと思います」。

非上場の中堅中小企業の場合、経費の公私混同は朝飯前のこと、不適切な経理処理(いわゆる粉飾決算)、“好き嫌い”に基づいたドロドロとした経営ガバナンス体制等、往々にしてビジネスの論理は通用しません。

ルールや制度がきちんとされている大企業のみのビジネス体験をされて、事業承継を見据え、一族の会社に事業承継候補者として入社されても、中堅中小企業独特の環境になかなか馴染めず、事業承継を断念されるケース等も散見されます。

中堅中小企業の場合、最も安心出来る事業の継承相手は、親族が最適だと思います。ですが、どうしても継承相手がいない場合は、必然的にM&Aが求められます。

「バイサイドにとっては、決して高く買わないこと。セルサイドにとっては、統合後のシナジーを見据え、事業の継続が図られること。もちろん、そのM&Aが良かったかどうかは、統合後に明確な“数字”で成績発表がされるため、未来を予測することは難しいですが、少なくとも、その意思決定を行われる事前段階においては、時間が許す限り、DDを徹底的に行われることが、ミスマッチを防ぐことにも繋がると思います」。

瞬く真に今後の日本は、少子高齢化が進む。どの業種、事業においても、企業数そのものがシュリンクしていくことが予想される。

田中氏も自らが、その様な事業承継に悩まれる中堅中小企業や経営者様の受け皿として、主に食に携わる企業の事業承継を主体的に行っていきたい意向だという。