離職率を28%から3・8%に削減した「自立と議論」の企業文化を築く
サイボウズ株式会社 代表取締役社長 青野 慶久

経済合理性から定着率の向上を実践して3年連続「働きがいのある会社」に選出

サイボウズは、調査機関Great Place to Work® Institute Japanが発表した「働きがいのある会社ランキング2016」で3位(従業員100~999人)にランクされた。3年連続のランクインである。「100人いれば、100通りの人事制度があってよい」(社長・青野慶久氏)が同社の人事制度の方針で、就労時間や就労場所などのワークスタイルをライフスタイルに合わせて選択できる人事制度をベースに、さまざまな施策を運用している。

その成果のひとつが、離職率の低下となって現われた。2005年に年間28%にも達していた離職率は、その後右肩下がりを辿り、08年に10%を切って、15年には3・8%にまで低下した。離職率の評価については、外資系企業やリクルート社などを引き合いにさほど重視しない見解もあるが、通常は年10%を超えたら問題視すべきだろう。とくに中小ベンチャー企業にとって、離職率が高いと採用コストがかさみ、社内にノウハウが蓄積されず、しかも職場に求心力が育まれにくい。

青野氏が離職率を問題視したのは、経営効率にマイナスだからである。

「離職率が高いと採用コストや研修時間などを増大させる。そうこうするうちに、また社員の4分の1が辞める状態がつづくことは、明らかに効率が悪い。社員のために定着率を高めるという綺麗ごとではなく、経済合理性から定着率を高めることをめざした」。

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社員がモチベーションを上げるために提案
社員からは「辞める理由がない」という発言

そこで退職する社員に理由を聞いたところ、ひとり一人の理由が違っていた。たとえば大半の理由が給料への不満ならば、給料を引き上げれば解決できたのだろうが、家庭の事情、労働時間、会社の所在地、他の仕事への関心など千差万別だった。青野氏は「そうであれば、ひとり一人の事情を踏まえて人事制度を設計するしかない」と考え、社員から意見を募ったところ、じつに多様な意見が出た。

産休を長く取りたい。残業をしたくない。短時間勤務で働きたい。週3日しか出社したくない。在宅勤務をしたい。基本的に出社したくない。週の半分は他の会社で働きたい――こうした意見を受け入れて制度化してゆく。傍目にはダイバーシティー経営の実践にも見えるが、そうではない。ダイバーシティー経営の動機は「会社に多様性がない」ととらえることだが、同社は「すでに十分に多様な社員が集まっている」と考えたのだ。

「社員のモチベーションを上げるための制度というよりは、社員が自分のモチベーションを上げるために制度を提案し、実現に至っている。だから離職率が下がるのは当然である。ときどき社員から『辞める理由がない。居たいわけではないけれど』とも言われるぐらいに(笑)、不思議な感じになってきた」(青野氏)。

残業の有無、短時間勤務、週3日勤務、最大6年の育児休暇、再入社、独立支援、副業の自由化、部内イベント援助などの制度を実行しているが、制度を固定化および一律化せず「生もののようにどんどん変っている」(青野氏)。効果が認められず廃止される制度もあれば、在宅勤務のように期間限定や部門限定で試行して、効果や問題点を検証するケースもある。

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外出中の効率向上へ
コーヒー代を補助

外出時のコーヒー代補助も社員からの要望で制度化された。外出中にコーヒーショップに入って仕事をした場合、コーヒー代を経費として認めてほしいという要望が上がったのだ。外出時にコーヒーショップで仕事をすることで生産性が上がるかどうか。この基準から、青野氏は「絶対に通らない」と思っていたが、認可された。ときには勇み足もあるようで、「最近コーヒーショップに入った社員がパン代まで請求してきて『何だ、これは!?』と問題になった」と青野氏は笑い飛ばす。

人事制度を検討する会議には全社員が参加でき、本社以外の社員はTV会議で参加している。この会議には「質問責任」というルールが設けられ、「問題があると思ったら会議で提起せよ。あとで愚痴をこぼすことはダメ」(青野氏)。議論の議事録は全社員に公開し、却下した提案は理由も明らかにされる。社員に質問責任を求める会社側は、説明責任を果たしているのだ。

こうして公明正大に徹しているのだが、それだけでは会社側の想定から超える多様な意見が出るとは限らない。一般に目的が示されないと思考は触発されないものだが、同社が設定している目的はグループウェア市場で世界トップになること。この目的に合致するかどうかで人事制度を設計している。

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経営者の役割は社員を引っ張ることより意見を引き出しコーディネートすること

社員も目的を念頭に置くからこそ、奔放にも思える意見が浮かび、会議で口にできるのだろう。青野氏は「目的に沿って制度を運用するので悪用されにくい。外出時のコーヒー代補助も休憩目的で使用する社員がいたら即刻廃止すると宣言している」と付け加える。

人事制度が趣旨通りに運用されるかどうか、その如何は企業文化次第だが、同社の文化は「自立と議論」と表現されている。要は主張して、説得するということで、この方法を新入社員から研修で習得させている。あるテーマについて理想と現実、事実と解釈に分解し、さらに原因と課題を設定して、フレームワークで主張できるように教え込んでいるのだ。「コンサルタントを育成しているようなものだ」と青野氏は語るが、同社を“考える組織”へと進化させているのではないか。

この方法は青野氏の時代認識もベースになっているようだ。

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「社会が複雑化しているので、ひとりの経営者がすべてを把握して、正しい判断を下すことが難しくなっている。これからの時代は、経営者の役割は社員を引っ張ることよりも、社員の意見を引き出してコーディネートすることだと思う」。

それだけに鮮明に旗を掲げることが、ますます経営者には求められてくる。その役割を青野氏は示唆している。